北京保利劇院管理有限公司（即“保利劇院公司”）已成為全球最大的劇院院線和全球最大的演出運營企業。（圖片來源：保利劇院公司官網）

論保利劇院的“飛升”（上）

坐擁近萬億資產¹、屬中國政府所有的巨型企業保利集團，在過去二十年裡持續增長，其主要支柱之一，當屬2014年在香港上市的子公司保利文化集團。而據保利文化集團2018年度報告顯示，其三大業務中，盈利最強的是藝術品經營與拍賣（約3.88億元），其次為分別影院投資管理（約1.74億元）和演出與劇院管理（約6020萬元）。不過，即便位居盈利末位，演出與劇院管理業務（由保利文化集團子公司保利劇院管理有限公司運營）的規模，絕不可小覷。截至2018年底，全中國有56座城市的64家劇院由保利（即“保利劇院管理有限公司”，以下同）掌管，年演出場次總數已逾9000場。保利——正如其所自稱的那樣——已成為全球最大的劇院院線和全球最大的演出運營企業。

短短十餘年即取得如此成就，這在2003年保利（劇院管理有限公司）成立之初，恐怕是未曾有人料到的。如今回顧，2009年可視為“飛升”的起點。那一年，被保利收入囊中的劇院的多達八家，比此前六年的總和還要多，而敢於如此擴張，在很大程度上得益於國家政策的開放。2009年7月，中國中宣部、文化部聯合發布《關於深化國有文藝演出院團體制改革的若干意見》，這從一定程度上，是過去近十年持續對文化領域進行重組實驗後的直接結果。自《若干意見》發表後，大多數國有院團轉制為商業實體。文化領域的“鐵飯碗”（即中國大陸對國有企業職工或公共事業人員保有終身僱傭制的別稱）因而被打破了，藝術家們不得不遵循合同規定和聘用期限開始“上班”，即使其所在院團被兼併成為國有營利性藝術機構的一部分（政策多鼓勵兼併，因而此情形常有發生）。除了實施根本性的轉制，亦有配套措施，如稅收優惠、鼓勵政府以採購和補貼的形式支持公益性演出等，這刺激了演出市場的繁榮，保利亦利用政策之便蓄積演出資源。而且，就在《意見》出台兩個月之後，中共中央國務院又頒布了《文化產業振興規劃》，其中明文提到要“發展文藝演出院線，推動主要城市演出場所連鎖經營”，這等於為保利當時初見雛形的“院線模式”定下了基調，從而打消了對劇院作為國有資產外包經營管理權的顧慮。

2009年也是備受爭議的國家大劇院開業後的第二個年頭，這顆位於首都中心的“巨蛋”，引發了全國各地跟風修建劇院的狂潮，此時，保利這一被最高領導層所青睞的央企自然成為各地政府最可靠的——如果不是唯一的——合作對象。

2014年，保利（劇院管理有限公司）的上級公司保利文化集團在香港上市，其招股章程中寫到，演出與劇院管理業務的主要收入之一來自“向業主收取的劇院經營管理費收入”。由此可見，地方政府——即各城市大劇院的實際業主——是在不懂如何管理院的情況下斥資修建劇院的²，因此在建成後，他們還需要花一筆納稅人的稅金請保利來代管。³總之從很大程度上而言，保利的“飛升”與地方政府對劇院管理的無能不無關係。

值得一提的是，付費委託保利管理劇院，遵循的是《政府採購法》以及中國近年來一直大力鼓吹的“政府和社会资本合作 (public-private partnership)”項目模式（即PPP模式）。本著節約開支、提升政府職能的做法，地方政府極願將劇院交予保利打理，因此可以說，他們對劇院管理的“無能”，是優化執政的需要。

然而不論作何解釋，一個不爭的事實是，保利提供的劇院管理服務在中國已被視為“公共服務(public service)”，地方政府耗費稅金購買不僅合法，而且完全順應中央的政策。但一個關鍵問題是，劇院是否真正等同於水電、教育、醫療、環保、國防等公共服務？在中國，其答案是肯定的，儘管人們普遍認同每場演出的服務對象極其有限——不管是受座位數還是受劇院地域的限制。由此可見，保利的“飛升”，是建立在“劇院屬公共服務”這一前提之上的，若對這一前提予以否定，也就從根本上否定了保利與地方政府交易的合法性。

對於保利的“飛升”，媒體多溢美之詞，如“15年千倍增长”、“為文化‘立憲’”、“文化航母初具雏形”等等，而論及背後的原因，大都歸功於高層管理者的戰略及其推行的管理制度，但是，如果沒有十年前國家文化政策的鬆動、沒有各地跟風修建大劇院的狂潮、沒有地方政府對劇院管理的無能、沒有“劇院屬公共服務”這一前提左右立法進而左右稅金流向的話，保利絕不可能達到今日的規模。